1、什么是OKR?

OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。

上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。

50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

2、OKR应用案例有哪些？

1999年，在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3、OKR适合什么样的公司？

根据北森刘秀华研究，有两个结论：

1）探索型工作更适合用OKR

工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。

因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

2）I型员工更适合用OKR

员工一般分为两类：X型员工 VS I型员工

X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。

I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。

总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。

4、OKR是一套管理体系?

OKR是一套目标管理体系。

通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。

5、 OKR是一种管理方法？

O = Objective ，可以理解为企业目标。

也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。

6、OKR是一个沟通工具？

在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。

7、如何实施OKR

简单说

1） 设定目标：

2）针对每个目标设定其KR(关键结果)

3）推进执行（从关键结果到“行动计划“）

4）OKR回顾，与绩效评估

其实在Swipely，OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及3-5条关键结果构成。

当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激励人心，不再短视。

把OKR公开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。

这样，OKR就变成一种员工申请资源，获取同事协助的便利的工具。

把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施OKR，完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得更具有创造性--这个时候有趣的事情就发生了。

8、OKR的基本原则

可量化、有挑战、透明化

9、OKR的落地关键点是什么

第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。

第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。

第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，

第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。

第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。